非营利组织如何从优秀到卓越？为什么商业思维不是答案？
——读Good to Great and the Social Sectors
非营利组织如何从优秀到卓越？为什么商业思维不是答案？
——读Good to Great and the Social Sectors
李华芳 | 匹兹堡大学
我们对社会部门（非营利组织）的评价往往是采用评价企业的标准。但这个思路是错的。不管是非营利组织还是企业，应该用的评价标准都是“什么是卓越的组织”？
Jim Collins这本薄薄的小册子分五个方面来介绍“社会组织如何从优秀到卓越”。主要是应用其在《从优秀到卓越》那本成功商业书籍的内容到社会部门。逻辑如下：首先要定义什么是卓越；其次要有第5级领导力；再次要选对的人一起共事；接着要应用刺猬模式（思考社会组织不以利润为导向的资源引擎）；最后是启动飞轮效应。
听起来有点玄乎，但管理学界的科普其实写得挺好，没那么复杂。让我一一道来。
1，
第一点就是定义卓越。卓越就是在组织所在的领域内，做到令人尊敬。但商业组织的逻辑不适用社会组织。一个非营利组织受人尊敬绝不会是因为它能最大化其利润，事实上这也根本不应该是非营利组织的宗旨。
那到底什么是令人尊敬呢？以研究型大学为例，卓越的大学就是那些研究成果不仅引领同行，而且产生巨大社会影响。学生愿意申请这些大学，教学相长，进一步推动人类知识进步。各方愿意资助这样的大学进行探索人类前沿的研究和教学，家长以自己孩子上这些大学为荣。简言之，能做最前沿的研究，不缺钱，不缺人，大家心向往之，那就是卓越。
从这个角度来看，大学排名，发表量，影响因子这些都是等而下之不知所谓的东西。和卓越并没有什么关系。
你当然会有一些所谓的细分标准，例如“不缺钱不缺人”就是在一个研究领域内，例如非营利研究，能找来最好的非营利研究学者。以此衡量，至少在非营利研究这个领域还没有伟大的大学，因为我们还停留在看发表看排名的阶段，而这些和卓越没什么关系。
所以总结一下卓越的社会组织的几个表现：卓越的与组织宗旨相关的绩效（而不是利润最大化）；独到的影响力；以及在该社会组织工作的领域可持续发展。
那么如何才能做到卓越呢？你要有自律的人（第5级领导力和找到对的人共事），自律的思想（刺猬模型），以及自律的行动（启动飞轮）。
2，
第二点是第5级领导力。什么是第5级领导力呢？在下面还有4级，逐级往上：
第1级是高效能的个体，能通过个人才智，技艺和良好的工作习惯，为组织做贡献；
第2级是有贡献的团队成员，能通过个人能力帮助团队完成目标；
第3级是有能力的经理，能够有效组织人力和资源高效实现既定目标；
第4级是有效力的领导，能激发对清晰且有吸引力的愿景的承诺与热情追求，推动更高的绩效标准。
最后就是第5级领导力，融合个人谦逊（humility）与职业意志（professional will）的融合，打造持久卓越。
谦逊意味着他们通常不追求个人荣耀或地位，而是将成功归功于团队。更专注于组织的长期成功，而非个人的短期成就。他们低调、务实，不以自我为中心。而坚定的职业意志则意味着第5级领导虽然谦逊，却对实现卓越目标有坚定的承诺，不会轻言放弃。面对困难能展现非凡的决心和韧性。
3，
那么接下来就好理解了，找对的人，一起做事。
尽管非营利组织有愿景驱动人，但说实话我觉得在那么多苦难的事里，这一条其实最难。
钱，情，时间都需要投入，也不一定能找到对的人，何况还要知人善用，把对的人放在合适的位置上。
这本书提供了一个公立学校科学部领导的例子。系主任（Department chair）在整个公立基础教育系统里算不上一个大领导，但对雇佣谁来教科学课还是有几乎决定性的话语权的。这里不是说大学的例子，大学有教授治校的传统，系主任不一定能一言定死生。
在这个例子里部门领导介入前期考察，转变观念，从你很好能拿到长聘转到如果你想长聘就要成为一个卓越的老师。而且该领导拒绝了一个还可以的老师的长聘申请，然后雇佣了一个新老师。结果就是这个科学部本来可以有一个不错的老师，现在有了一个卓越的老师。
但这个例子其实也没有办法给你明确的答复，到底怎么找对的人。
好比婚姻，你说找个对的人，谈何容易。
4，
第四点是应用“刺猬模型”。这个模型之前Collins是从管理实践中提取出来的，重点有三个。一是找到你的激情所在；二是找出你的擅长之处；三是找到最佳经济引擎。
前两点好理解。第三点对非营利组织不一定适用：对非营利组织来说，就要找到最佳的资源引擎，而非经济引擎。钱对非营利组织来说当然很重要，但非营利之所以是非营利是因为其文化中还强调其他的资源，例如维系志愿者和情感承诺，就不是钱能解决的。
所以这个资源引擎的意思就是想办法发展可持续的资源来推动与使命相关的卓越成就。
这个刺猬模型，对学者来说也能启发实际工作。好的学者不难确定自己充满激情的领域，也能知道自己擅长之处，就是开发可持续的资源来支持卓越的研究，这是大部分学者不擅长的。任何一个大学或者院系，如果能帮学者解决这个难题，那院系和学校就很可能走向卓越。
5，
第五点就是启动飞轮。这个不是一次性就完成的工作，二是日复一日年复一年，自律地（disciplined）推动这个沉重巨大的飞轮向前转。
一开始会觉得推不动，很难推，使全劲也只能推动一点点。但你不停推，点滴积累，最终到一个转折点（tipping point），飞轮开始加速往前转，而组织也已经是个卓越的组织。建立了卓越的品牌，越来越多的资源会追着组织而来。
自律的日课，这一点我觉得其实特别重要。对学者来说每天都是读写作为日课。很多人不理解读书是写作的一部分，我觉得这些人也很难理解，就随他们去吧。
你可能会说人生有起起落落，学者也要时不时度假给自己充电。但我看过的卓越的学者很可能不度假，就算度假也在读写。这就是为什么我这样的，只能是个普通学者。（参见《一个学者应该睡多长时间？》）
但正是这种坚持和自律才是学者走向卓越的底气。当然还要加上前面四点，缺一不可。
尽管从实证研究的角度，你可以说这本小册子有各种各样的局限和问题。但从实际操作而言，这恰好也是管理咨询的强项，我从中学到不少东西，能帮助自己做一个更好的学者。
Jim Collins, 2005, Good to Great and the Social Sectors: Why Business Thinking Is Not The Answer, Published by Jim Collins.
（是的，有钱人就是可以绕过出版社，自己出版书籍，也就没有中间商赚差价。）
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