AI时代，领导者何去何从？
读The AI-savvy Leader: 9 ways to take back control and make AI work
AI时代，领导者何去何从？
——读The AI-savvy Leader: 9 ways to take back control and make AI work
李华芳 | 匹兹堡大学
这本书The AI-savvy Leader: 9 ways to take back control and make AI work的引言提出了两个有趣且重要的问题（1,2）：
1，为什么公司或者更广义的组织投了那么多钱到AI上，却往往没有取得相应的效果？作为组织领导，该怎么做才好？
2，AI技术日新月异，甚至时新日异，公司如何紧跟技术前沿，让AI更好地为我所用？作为组织领导，又该如何是好？
目前来看组织的领导对AI有两种不同的态度：第一种是把AI当作一种日益便宜的取代人工的方法，认为使用AI能极大提高生产力和效率；第二种是把AI当作一种增强人类智能的工具，能够极大释放人类的潜能，提高组织的创新性，最终帮助组织发展。
作者认为组织领导应该采用第二种视角，并且提供了9点建议。本书核心其实并不在说AI，而是在谈传统领导力。
第1点是要学习。让领导学习其实是个伪问题，领导自己驱动，总是在不断学习的。但作者通过与大量企业领导对话，也确实发现让企业领导人紧跟前沿技术有难度，更不要说让领导人去理解和学会程序了。事实上，这也是毫无必要的。（3）
第2点是要有目标。不要忘记技术千变万化，但组织宗旨却是恒久。至少相对来说比较恒定。所以对组织领导人来说，要问正确的问题。也就是技术是不是能够帮助组织发展，什么样的技术能帮助组织壮大，而不是听闻有新技术就要马上应用。（4）
第3点是包容。重要是说AI和工人之间并不是相互替代关系，而是相互合作的关系，AI能够帮助人类把工作做得更好。Andrew Young之前提到AI可能会替代很多传统的产业工人，其实自动化或者机械化取代工人在历史上并不鲜见。比如说ALDI超市的自助收银机大量替代了收银员，而宁波舟山港的自动机械和传输设备取代了码头工人。（5）
美国铁锈带的工人失业，并不是因为外国人进来抢了他们的工作，而是很大程度上被机械化取代了。所以他们没有后续的工作，因此也未能分享经济红利，最终成了铁杆MAGA支持者。
是不是外来和尚好念经，这也是目前围绕H1B Visa支持者和传统MAGA支持者的之间的争议。当然H1B设立的初衷以及H1B持有者的工作，其实和传统MAGA支持者所从事的工作之间，没有太大的交集。而且这个争论背后没有看到的问题是，AI和机器会很快取代收银员司机码头工人等，而传统工人要转型却没有那么容易和迅速，就会产生转型时期的阵痛和社会成本。公共政策应该着眼的是如何处理平稳转型，而不是全然拒绝AI或者放任工人不管。
即便不考虑公共政策，只是从提高组织绩效的角度进行考虑，如果不把人包容进来，只是用AI来替代人，也会导致一系列不良后果，反噬组织的绩效。比如说如果用AI替代人类，员工就会觉得失去掌控，对自己的工作没有控制的感觉会导致他们对技术工具包括AI在内，缺乏信任。一旦抵触情绪上来，反而会不利于组织采用AI，最终会对组织绩效产生负面影响。毕竟组织是人的组织，而不是机器的排列组合。
所以作者说作为精通AI的领导人，应该花时间创造机会，使得员工能够社交，能够有机联系在一起，有点类似于在组织内创造社会资本的意思。另外就是要让技术人员和非技术人员在一起工作，要发展自己的包容性技能，然后对员工展现的“人之所以为人”的那一面进行奖励。
第4点是关于交流沟通。传统组织都是层级制，那么有了AI这种技术之后呢，组织内的沟通交流就应该是扁平化的。对于领导人来说有几个重要的原则要把握，首先要积极主动的寻求技术专家或者领域专家的反馈，要保证信息能够传递到组织的每一个角落，每一个人。这样的话能够创造一种共享的责任感。而要达到这一点呢，还是首先沟通交流要一致，要透明，要鼓励所有人都负起责任，而且要经常开诚布公的沟通。
有了这些原则之后具体要怎么做呢？首先作为组织领导，应该把员工纳入到信息反馈的圈里面，然后要增强员工的所有权意识和责任感，让他们觉得自己被赋能。使用AI的时候呢，要有内置的反馈系统。如此一来，能够在很大程度上保证沟通的有效性。
这里所有的做法其实就是围绕一个核心点，那就是使得组织的沟通扁平化，而不是层级制。后者不适合AI时代沟通的特点。
第5点是愿景。要做一个有愿景的（visionary）领导人。这样的领导人要有运用AI帮助组织在未来获得持续成功的愿景。
以高等教育为例，现在几乎所有的教授学生还有工作人员都在以不同的方式使用AI。比方说ChatGPT，学生用它来写作业或者作弊，教授们用他来编写教学大纲或者写推荐信，工作人员有可能把学校相关的敏感信息上传到第三方网站。大家各自为政，有可能给学校造成不必要的损失。如果有大学从领导层就将AI的使用纳入到教学研究管理等各个方面，反而有可能在未来获得适应性的发展。比如密歇根大学自己的University of Michigan Chat。
对于有AI愿景的领导人来说，应该意识到：应用AI更多是一个愿景，而不仅仅是一个技术。
第6点是平衡。在应用AI的过程中，要考虑所有利益相关方，平衡各方利益。 如果领导想要的AI，销售部门想要的AI，以及组织现有的技术能支持的AI，不是同一件事，那么贸然部署AI，可能只会造成兼容不顺，反而损害组织的利益。
所以部署AI首先要理解员工的处境和需求，也要倾听客户的声音，作为领导，就要考虑平衡各方的利益。当然，作为企业也不要忘记使用AI的责任，或者说要使用负责任的AI （responsible AI），尤其企业是嵌入在社会之中的，作为领导人要想想企业的决策对社会而言意味着什么，不要忘记企业的社会责任。
第7点是同情。这个和负责任的AI联系在一起。因为负责任的AI必然是以人为中心的。这一点同情心尤其重要，因为AI只是手段，人才是目的。以人为中心与企业实现长期增长之间并不矛盾，尤其是照顾好自己的员工，让员工对企业有责任感，让技术为员工所用，增进员工福利等，作者所说的这些，其实和是不是AI时代关系不大，这些算是放之四海而皆准的企业领导原则。
第8点是使命。作为领导人最终要想想，用AI是为了什么？而且用AI可能造成工作碎片化，增加未来的不确定性，甚至可能造成员工低技能化，矮化人类智能的力量。所以作为领导，要用AI赋能员工，创造更多就业岗位，而非替代人工。
第9点是情商。这些“软技能”或者“做人的能力”，重要性不亚于战略决策。所以你要投资个人的软技能。这个近乎老生常谈，但也唯其重要，需要时时提醒。
当然这本书有不少部分我觉得有喊口号的嫌疑，因为毕竟没什么实证研究。可能得益于作者是美国东北大学商学院院长的身份，与很多企业领导人有交谈，但也没有系统性的整理，大部分引出讨论的问题都是个案。我的浅见还是先把事情搞清楚比较重要。例如框定一个范围，限定一个行业，或者划定一个区域，然后看看AI的认知和应用情况，然后我们再来谈出现的问题以及回应，或许会更有针对性一些。
当然我不否认作者提出的一般性的问题，也同意作者说的应该让领导人掌握AI但回到依照领导人的基本原则做事。从更一般的原则上来说，不管技术千变万化，人的预算总是有限，这不仅是指一天24小时，也是指人类大脑处理信息的能力，都是有限的，所有的管理决策如果忽视了人的局限，哪怕打着AI的名义，也注定不会成功。
David De Cremer, 2024, The AI-savvy Leader: 9 ways to take back control and make AI work, Harvard Business Review Press.
参见更多：
1，学界新手怎样选择研究主题？